Value Stream Ansatz: Adaptive Organisation als agiles Betriebsmodell

Vorbemerkung

Diese Dokumentation wächst auf Basis konkreter, gesammelter Erfahrungen im Value Stream Ansatz. Es handelt sich um Sprechversuche mit dem Ziel, den Austausch über funktionierende Ideen für eine wirksame und effiziente Zusammenarbeit zu fördern.

[ Wofür brauchen wir einen Value Stream Ansatz? ]

Es wurde also stets der letzte Stand des Irrtums notiert – d.h., es handelt sich um den Stand der Dinge auf Basis bisher gesammelter Erkenntnisse und Erfahrungen und enthält sicher Irrtümer, insbesondere in Hinblick auf zukünftige, bislang unentdeckte Widersprüche und Überraschungen.

Diese Mindeststandards-Sprechversuche sind eine Sammlung von wiederkehrend in den Fokus kommenden Aspekten, zu welchen es bspw. mehrfach Fragen, kritische Würdigung oder eben sehr positives Feedback gab.

Feedback ist uns stets willkommen.

Adaptive Organisation – Eine Einordnung

Im Value Stream-Ansatz verbinden wir Menschen, Strukturen und Arbeitsweisen.

Was ist eine adaptive Organisation:

Eine adaptive Organisation ist eine flexible Organisation, die schnell auf Marktveränderungen reagieren kann. Diese adaptive Organisation nutzt agile Strukturen, eine starke Lernkultur und dezentrale Entscheidungen, um

• wettbewerbsfähig zu bleiben,
• Innovationen zu fördern
• Kundenerwartungen zu erfüllen.

Erreicht wird das durch kurze Feedbackzyklen und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Mit einer adaptiven Organisation überwindet ein Unternehmen starre Hierarchien und setzt auf schlanke, modulare Modelle, die ständiges Lernen und Anpassung ermöglichen. 

Wesentliche Merkmale adaptiver Organisationen:

• Ganzheitlicher Ansatz, Agilität & Flexibilität: 
  Eine Transformation betrifft nicht nur Technologie, sondern auch Führung, Kultur und Organisation, Strukturen und Prozesse sind nicht starr, können sich schnell ändern, um auf Ungewissheit zu reagieren
• Flache Hierarchien, Mindeststandards und Lernkultur:
  Für die übergreifende Kommunikation und Steuerung beschränken wir uns auf wenige wirksame und gemeinsam vereinbarte Standards und schlanke Strukturen, sorgen für stabile Teams und geübter interdisziplinärer Zusammenarbeit sowie kontinuierliche Entwicklung der Fähigkeiten und des Könnens sowie schnelle Verbesserung, um wettbewerbsfähig zu bleiben
• Aufgabenmix für Kundenzentrierung und Wertmaximierung: 
  Die Fähigkeit, sowohl bestehende Abläufe zu verbessern (Optimierung) als auch Neues zu erforschen (Transformation), Fokus auf die Erfüllung der sich wandelnden Kundenbedürfnisse und das Erzielen von Ergebnissen mit hohem Wert für die Organisation
• Produktivität und dezentrale Entscheidungen: 
  Mitarbeiter werden befähigt, Entscheidungen zu treffen und sich selbst Aufgaben-gerecht zu organisieren, wir arbeiten kontinuierlich an der Verkürzung der Reaktions- und Durchlaufzeit

Wie man eine adaptive Organisation wird:

• Struktur: Umstellung auf schlankere, modulare und agile Betriebsmodelle
• Führung: Förderung einer Kultur, die Unsicherheit zulässt und die Entwicklung neuer Denkweisen unterstützt 
• Prozesse: Etablierung kurzer Verbesserungs- und Feedbackzyklen
• Kultur: Aufbau einer resilienten Kultur, die Vertrauen, Engagement und Anpassungsfähigkeit stärkt

Wir erproben den Value Stream-Ansatz als eine Lösung für eine adaptive Organisation (ein agiles Betriebsmodell).

Was sind wesentliche Merkmale im Value Stream Ansatz?

„Fahren auf Sicht“ oder allgemeiner ausgedrückt ist das Ziel, auch unter einem hohen Grad an Ungewissheit wertschöpfend zu liefern.

Drei Rahmenbildende Voraussetzungen hat das Betriebsmodell Value Stream Ansatz:

1. Jahres-Budget (gesicherte Finanzierung)
2. langfristige Ressourcen-Commitments (Stabiles Team)
3. übergreifend abgestimmte Umsetzungssziele

Es baut auf fünf wesentlichen Rahmenbildende Prinzipien auf:
(Prinzipien ersetzen zu starke Standardisierung von Zusammenarbeit, Ziel ist )

1. Flight-Level-Model/Viable System Model
2. Lean-Prinzipien
3. Agile-Prinzipien
4. Mindeststandards Value Stream
5. Vorgehensmodell (von der Idee über die Umsetzung bis zum Betrieb)

Das Betriebsmodell ist schlank über drei Rahmenbildende Ebenen flach und vernetzt organisiert:

Interaktion mit dem Umfeld (Demands)	Value Stream als Vorhaben Steuerungsebenen	Interaktion mit der Portfolio-Steuerung (PPM)
	Strategie-Ebene liefert übergreifend abgestimmte und priorisierte Unternehmensziele, bestätigt die Umsetzungsziele im Vorhaben, regelt Vorfahrt bei übergreifenden Abhängigkeiten
Requirements und Aufträge werden über die Koordinations-Ebene aufgenommen	Koordinations-Ebene verantwortet das Product Backlog, bündelt, schneidet, priorisiert und steuert Initiativen/Themen (12 mon-Horizont), sorgt für optimalen Aufgabenmix (Optimierung und Neuerung/Transformation), regelt Vorfahrt bei Abhängigkeiten im Vorhaben	die Koordinations-Ebene liefert Informationen zu Initiativen und Releases
	Umsetzungs-Ebene verantwortet das Umsetzungs-Backlog, bündelt, schneidet, priorisiert und steuert Epics/Aufgaben (3 mon-Horizont), sorgt für optimale Durchlaufzeit (Vorbereitung und Umsetzung), sorgt für den optimalen Support und Betrieb (DevOps)

Wesentliche Hebel im Value Stream-Ansatz sind:

• Backlog mit WiP-Limit und Pull-Prinzip
• Wertmaximierung und Kundennutzen über stabil organisierte Produkt-Teams (Stabiles Team) mit systematischem Ausbau von Fähigkeiten und Resilienz sowie geübter interdisziplinärer Zusammenarbeit (speziell Kommunikation und Steuerung)
• Wirksamkeits- und Produktivitätsmessung (Aufgabenmix und Flow/Durchlaufzeit)
• Adaptive Interaktion und KVP mit Themenowner-Ansatz und Feature-Team-Ansatz
• Umsetzungsfokus in interdisziplinären Teams mit Schwerpunkt auf optimaler Kommunikation und Steuerung

Woher stammt der Begriff Adaptive Organisation?

In der Systemtheorie wurde zuerst der Begriff Adaptives Management verwendet und von der organisationellen Resilienzforschung wie auch in den Überlegungen für agile Organisationsmodelle übernommen.

In der Entwicklung des Adaptiven Managements (im Kontext der internationalen Zusammenarbeit) wurde ein Arbeitsstil benötigt, der bei Unsicherheit, komplexen Systemen und schnellen Veränderungen besser funktioniert als klassische Planung.

Kernelemente dieser frühen Konzepte:

• Lernen aus Erfahrung
• Iterative Anpassung
• Umgang mit Unsicherheit statt starre Planung
• Entscheidungen auf Basis neuer Daten und Rückmeldungen

Diese Denkweise floss später in die moderne Organisationsentwicklung ein, dort wurde „Adaptive Organisation“ zum Sammelbegriff für Organisationen, die:

• lernorientiert,
• flexibel,
• kundenzentriert,
• selbstorganisiert arbeiten.

Seit den 2000er-Jahren spielt die Forschung über organisationale Resilienz eine zunehmende Rolle, hier wird Adaptivität als Fähigkeit beschrieben, sich funktional an Krisen, Disruptionen und VUCA-Bedingungen anzupassen.

Unvollständige Stichprobe: Welche Beratungshäuser verwenden den Begriff Adaptive Organisation?

Deloitte:

• Adaptable organizations center their organizational design around value and how people actually work.
• Adaptable organizations balance adaptability and efficiency through team design.
• Adaptable organizations unlock resilient individuals through adaptive talent programs.

Capgemini: Warum Resilienz die neue Effizienz ist plus Vierstufenmodell zu mehr organisatorische Resilienz